7的分解与组成教案数字7可以分成0和7吗-摇篮网

数字7可以分成0和7吗

数字7不可以分成0和7。因为0一般表示一个也没有，7分成0和7表示7一个也没有分掉。把一个数分成两份，但每一份都要分到，如果有一份没有分到数，那么这个数还是原数。如果要把7分组两份，它有下面几种分法：第一种分成1和6，第二种分成2和5，第三种分成3和4。

小孩先学分解还是加减

分解和组成对数学的加法题和减法题同样适用，孩子学习数学尤其是刚一开始学习加法的时候，会通过背诵加法表并配合着数字的分解与组成进行运算。

我不知道你姑娘是不是也背过加法表？有些幼儿园为了省事省略中间的符号，比如说112，123，134。这样背诵过的加法表在进行减法运算时，极易会给孩子引入误区，比如说4-3，那么孩子习惯性的是437，而非4一3=1。

我们幼儿园在进行十以内的减法运算教学时，除了运用减法表配合着分解组成，最关键的我们使用了一种方法：使用数轴，记大数退小数。

打个比方8-5，先把1~10个数写在黑板上，找到大数8的位置，并从8开始往回退5个数。每退一个数划掉一个数，看前面剩几，这样做最大的好处是会给孩子形成一种直观概念，并通过图像绘本形式让孩子理解明白数学运算的数理概念，并形成记忆图像。

当练的多了，孩子自然就会在大脑中进行反应，无需数手指头，更不需再在分解组成中找答案了。

95式自动步枪是由哪些部件组成的

95式突击步枪由枪管、导气装置、护盖、枪机、复进簧、击发机构、枪托、机匣、弹匣、瞄准装置、刺刀等11部分组成，另外还有一套附件。

枪管有枪膛和枪口装置组成。

导气装置由气体调节器，活塞和活塞环组成。

护盖由上下护盖组成。

枪机由机体和机头组成。

复进簧用于复进枪机，枪机框向前能量。

击发机构由扳机、扳机拉杆、阻铁杠杆、击发阻铁、不到位保险机、解脱杠杆、快慢机、击锤、击锤簧、击锤簧导杆、顶头和击发座组成。

枪托便于缓冲后坐力，增加把扶稳定性。

机匣容纳枪机，固定快慢机和弹匣。

弹匣用于供弹。

瞄准装置有传统机械式、简易夜瞄、瞄准镜选择装配。

刺刀便于白刃战。

附件有通条头、七根通条连杆、铳子、铳杆、准星扳手、油刷、油壶、背袋和弹匣袋。

世界上有哪些至今还没有破解的悬案

经常关注新闻的朋友，对于发生在2013年1月到2月的蓝可儿死亡事件，应该不会陌生的只不过该案件至今未被破解或者说不被公布，那蓝可儿事件的真相是什么？

事件回放：

2013年2月，失踪了20多天的加拿大华裔女子蓝可儿的尸体在洛杉矶市塞西尔酒店顶楼水箱内被发现了。根据现场目击者披露，蓝可儿尸体被发现时全身赤裸，而且是以头下脚上的姿势沉在水箱底部！随后洛杉矶警方就此事展开了调查，除了开始时，表态不排除“他杀”可能之后，警方的调查一直没有突破性的进展。而后警方以没有发现任何破案线索为理由，终止了调查。至此该案至今未破！

会是自杀吗？

据警方通报，尸检时未发现有吸毒的情况，同时也强调了蓝可儿并无精神问题。而蓝可儿被发现时全身裸体，这对于一个年轻女孩来说，应该不太可能的。而且想自杀要爬那么高的水塔？这地方平日里只有员工才能进，她作为短暂歇脚的游客怎么有渠道进去，貌似发现的时候附近也没梯子之类的工具。

如果是自杀，那警方公布的视频更应该完整了，毕竟不会牵扯到任何一方的利益，但事实是就连警察公开的视频也是经过剪辑的，笔者认为这是有猫腻的。从现有的各种线索来看，蓝可儿自杀的可能性微乎其微，警方之前的确正在按照“他杀”的思路侦办此案。

他杀的可能性？

警方曾经表示，如果蓝可儿是“他杀”，那么凶手是一个极其了解塞西尔酒店设备环境的人。虽然酒店顶楼水箱上盖有锁，但很容易就能将之打开；而通往楼顶的大门也有一道锁，如果强行打开这道锁会触动警铃。这意味着，凶手如果不了解酒店设备状况，就不太可能想到将尸体藏入水箱，而且很容易因强行打开楼顶大门而触发警铃。

有媒体推测，凶手很有可能是一名经常住在酒店里的客人，甚至可能是酒店工作人员。有相关人士推测，杀害蓝可儿的凶手很可能案发后还在酒店房间里，但由于缺乏足够证据，仍无法对酒店每个房间进行清查。

为何无果？

在案发之后，酒店通过律师对蓝可儿家属进行了高额的赔偿，同时蓝可儿家属也不愿意继续调查，最后警方不了了之。在美国破案不是一个人的事，需要大量物证和人证，如果这个案件家属不追究，警方也不能去做额外的事。

如何给下属分解量化指标

我们都知道，强扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的强塞给你下属，以命令的方式传递下去，以让其完成你所要求的，这样你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下属骂一顿然后开除吗？还是罚他钱？但你还是没办法向上交差，把完成不了的原因归咎下属？你作为管理者的担当呢？

给下属分解并量化其指标前，应该先消除下属对你指标的抗拒性

很多管理者认为，只要自己坐在领导的位置上，向下属指派命令，他只要执行就行了，但为什么下属执行的效果总是不理想，或者说叫做不如人意呢？有以下这些原因：

1.你只是解决了理性脑，但人不仅只有理性脑，还有感性脑。

你只是用数据、讲道理、讲理性的方式来说服你的下属，要按你所想的去做，但解决不了感性脑的问题：我为什么要这样做？它的意义在哪里？这里面包含了他自己对这指标的爱好厌恶、对使命感的认同等，如果你只是用数据和道理来驱动你的下属，那么他们看上去认为这事可行，但还会感觉到是不是差了点什么？说服不了他自己强力去执行，甚至让其停下来不敢行动：我知道这事看上去行得通，但我的内心不想这么做。

解决对策：所以你要在量化指标之前，也得跟下属做感性沟通：我们为什么要做这事？而这事跟我们公司的使命有什么关系？这能为我们的客户提供什么？甚至为社会做出什么样的贡献？比如我们在公司成长壮大的时候，会按高标准来缴纳社保，为什么？回馈社会和国家，承担起企业应要做的责任。

2.你提出来且要让下属执行的指标是怎样得来的？它符合一线的真实情况吗？

管理者有想法是好事，但不能天马行空，更不能不接地气。由于你的工作性质改变了，不可能整天都呆在一线的，你只能从下属的汇报当中，了解一线的情况，而你没办法让下属不选择性汇报——谁会想在领导面前留下一个不能大用的形象呢？很多时候都会是报喜不报忧，且选择管理者喜欢听的事、想看到的结果来汇报，在下属看起来不重要的信息，在你那可能是关键信息，毕竟每个人看待信息的角度都不同，对信息的敏感度也不一样，这导致了你的决策不全面，甚至有点偏，那么下属按你所要求的去做执行，困难得很，根本不接地气呀，不做又不行，那能怎么办？我能做多少算多少，做到位的，你扣我钱就好了，反正我做不到了，你扣了我绩效钱，我也不会感觉“羞耻”——因为做了等价交换了呀，更让人可怕地是让下属对这份工作也失去了持续的动力，从而选择了辞职或跳槽。而同时也把问题抛回给管理者：这事怎样解决？我又怎样才能交差？人的问题还是激励的问题？

解决对策：在平时的开会讨论和让下属汇报时，要学会坚忍耐烦，听听下属都会说些什么，包括好的与不好的，让他们全盘反馈上来，不要讨论其对与错，也不要因为这事而认为下属办事不力而批评它，不然他们只会说好的，不说不好的。同时我们花点时间和耐心，听听他们都在反馈什么，为什么会有这事发生，并且他们自己现在是怎样解决的，哪些信息对于你来做决策是重要的，哪些是不重要但是有必要按抚一下下属的情绪。同时要是有时间，应该要多下下一线，了解一下当下运作的业务是真实怎样的，在下属汇报异常、觉得有必要下去亲自看看的，就约时间和下属一起跑，搞明白其中的真实原因和解决方案是什么，这是否让你改变了原来的想法，再综合考虑自己订下的指标，哪些考核是需要改变的，哪些要补充，哪些要取消。另外就是你给下属定方向，说清楚2-3个要点，让下属做一份他自己认为合理的绩效考核交给你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意见，然后揉合在一起，让双方对此都达成共识和认可。

无论是定性的指标，还是定量的指标，你都需要用分值去量化它们

1.定性指标的量化

所谓定性的指标，是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标，其缺点是易带进评估者的主观因素，且指标的区分度和信度较差，难免影响评估的客观性。这也是为什么能定量的就不要定性了，因为主观因素特别大，但也不是完全没有用处，有一些是必须要用到定性的。比如团队协作、工作态度、价值观之类的，我们可以用划区间得分的方法来做：考核者自我评估打分（占30%），上司对其表现评估打分（70%），如果大家双方打出来的分数差距很大，下属提出要重新评估，那么会让人事专员介入，三者把打分的依据说出来，然后评估其合理性，再纠正分数。

举例：

每个人的认知是不一样的，自我认知感觉良好，但他拥有自己的工作习惯，这些习惯是让他感觉到舒服的，但上司对其的观察，则是比较明白，当事人可能不太了解，上司的工作也是给下属工作反馈，让其注意到自己的工作行为，有着地去改进或纠正，从而让双方都能找到令人满意的合作方式。

2.定量指标的量化。

所谓定量的指标，是指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。在定量评价指标体系中，它会有一个基本值（即达到这个数是合理的，考核是及格的），且通过下属的工作日报、每日系统数据报表导出等来获取。管理者就可以看到所关注的数据，发现哪些异常的数据后，针对性地找到相关的人去询问未达到预期的原因，甚至开会，协调各部门的管理者来商议这问题该怎样解决。

这里面最难的一个点就是，你怎样设定这个值是合理的？

数据可以来源于一线的业务真实运作

当你在一线现场时，你会发现跑一个业务是有承载量的，什么样的承载量是合理的，可接受的，并且在有质量保证的前提下，也能高效地完成效率的，这个可以设置为基本值，达到这个目标是公司可接受的。这数值可以用业务真实运运作测试获得——随机抽取5-10个员工，给他们相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地给他们加活，完成越多的工作量时，得到的奖励自然就更大，而当你发现增量上不去，且质量下降时，那么这个数值就是一个峰值，我们把这峰值乘以0.8，就是一个合理的值，相当于百分制里面的80分一样。

站在未来看现在——倒推猜想法

评估当下的订单量是多少，未来要做到何种规模。那么现在要扩大销售渠道和人员，打算让其翻一翻，并且采取了谈合作渠道、招聘城市经理和销售人员等可行性的策略，势必要让目标达成，做成里程碑式的目标，那么你就要按未来的定的值为基准，并开启招人、升级系统、改善工作方法和流程等策略来达成。

另外，我们给这个岗位定了标准后，要考虑另一个问题——我们是站在未来3个月来考虑这个，这也只是预期所想，事实是否真如自己所想呢？

为了保证有这么多的量，哪个关键的因素是不可或缺的？他们要采取什么样的策略和动作？

如果你是前线部门，比如销售，这时你应该要求他们拜访客户多少个，拿到规定的反馈回来传送给后端，让后端的人把服务做好，再给销售去签单；如果你是后端供应链部门，就应该与销售部主管开会讨论，确保能有这么多的量给到你这边，及时地调整你部门的人手，去把服务的质量和效率做好。——绩效考核总是联动的，它并不是孤立的，更需要多部门的协助和支持，才能达到预期。

与此同时，你也应该预留一个出口——当是因为外因而达不到这个量时，怎么打绩效分？

比如预期是要有2000单/月的，现在因为业务原因缩减到1000单或者800单/月，怎么办？

这时你应该在做绩效考核时，把这种情况考虑进去，增加一项“若是因为外因导致业务量缩减，则按实际情况把原制定的业务标准打8折、6折后，再做绩效打分”，变化才是永恒的！

在做好指标分解后，做一个统一的版本，和所有下属一起过，讲明白这考核要点在哪里，考核的目的又是什么，为什么要这样做，最好也能提供可实现设定值的工作方法建议，大家确认OK后，就开干吧，记得定期跟进他们的工作进度是否在预期范围内哟！

怎么教幼儿园的孩子学习分解组成及加减运算

我终于知道为什么有的孩子小时候数学成绩很好，后劲却不足了。

大女儿就读的私立幼儿园为了提高竞争力，在学前班提前教了小学一年级整年的数学计算内容，不到六岁的孩子已经学了100以内的进位退位加减法。但是在辅导孩子写作业时，我发现，孩子竟然会犯一些匪夷所思的错误。比如借位时，她以为借的是一而不是十。

如上图，她以为7向前边的1借了位就变成了8。

这说明了什么呢？

说明了上课时老师只是讲解从数字形式上如何计算。这是很抽象的，孩子不能把这个抽象的过程还原成实际的，真实物体的数量变化过程，也就是说，孩子没有对应的形象思维。越是复杂，抽象的数学概念，就越需要形象思维来辅助理解。别看加减法只是简单的计算，一定要打好形象思维的底子，孩子将来挑战难度更大的数学概念，才能后劲十足。

所以，我让孩子先不做数字符号上的运算，老老实实退回到数小棍的过程。孩子对破十法不理解，用了小棍，抽象的数学运算立刻就明晰了起来。

符号上的破十法是这样的：

但是一个不到6岁的孩子，如果没有形象思维的支撑，对于17是如何拆成10和7的都不甚理解。所以我让孩子一手拿10个红棍，一手拿7个黄棍表示17。

然后说我只要一种颜色的棍，要9个，你怎么给我？（强调一种颜色，是为了让她先从多的里面拿，把问题简单化。当孩子透彻理解计算过程后，就不用强调一种颜色了。）黄棍只有7个，显然是不够的，孩子自然就从红棍里拿10个给我了。然后我问，那你手里总共还剩多少个？自然就是1+7=8。

我带大女儿做了四五次小棍的练习后，她再计算退位的减法问题已经基本不大了。而且让我惊喜的是，她自己还想出了另一种算法。就是先把黄棍7个给我，这样还差两个，再用10个红棍减去两个等于8。看到了吗？这就是象形思维的好处，掌握了底层的逻辑，计算的方法就可以随意转化。

再多举一个象形思维的好处的例子。

小学一年级的奥数题里面，有考察加减法规则转换的内容。比如：

它可以写成：

如果只是单纯记忆规则：括号外面是减号，括号里面的运算符号要变化，相信很多小孩子是蒙的。但是如果你把它情景化，孩子手里拿着15根小棍，你第一次要3个，第二次要7个，问孩子这样是不是很麻烦？不如我先算好了，我一共要几个，你再一起给我。当孩子理解了这样的思维处理过程之后，再去理解上面的加减法转换规则的话，是不是就容易很多了呢？

所以学习数学最重要的一定是思维的培养，如果只是做纯符号上的讲解和记忆的话，这不符合孩子的认知规律，孩子是很容易听不懂的。即使有的孩子记住了，没有足够的思维能力的支撑，以后学习更抽象的数学概念一定是后劲不足的。

我是双语妈妈刘南茜，无论是语言还是数学，思维方式的培养都是最重要的。